12383 מאמרים - מנוע לחיפוש מאמרים - פרסום מאמרים חינם

נושא המאמר: ניהול פרויקטים לפי תורת האילוצים
מאת: ישראל בק   שמור מאמר למועדפים

הרקע:
כל מי שעסק אי-פעם בניהול פרויקטים מכיר את המלכוד המשולש של מדדי עיסוק זה - הקושי:
• לעמוד בתקציב המתוכנן וגם
• לעמוד בלו"ז המתוכנן וגם
• לספק את כל מה שהובטח ללקוח.

המדדים תלויים ביניהם כך ששיפור באחד מהם יבא בד"כ על חשבון אחד או שני האחרים.

הבעיה שמדובר בה אינה קלת ערך - כמה מהכישלונות העסקיים הגרנדיוזיים ביותר של העשורים האחרונים, קשורים בפרויקטים שקיימו את כללי המלכוד המשולש. כשלון פיתוח מנוע סילוני חדש הביא את Rolls-Royce המהוללת לפשיטת רגל.
בניית המנהרה מתחת ללה-מנש, ה-Chunnel, הפרויקט האזרחי הגדול ביותר של המאה ה- 20, מאיימת על האיתנות הפיננסית של ממניה (כל הבנקים הגדולים של צרפת ובריטניה).

ולכן אין כנראה בעיה ניהולית שהושקע כל כך הרבה מחקר ופיתוח כמו הנושא של ניהול פרויקטים. מבחר תוצאות של מחקרים בתעשיות עתירות ידע מובא להלן:

• מעל 80 אחוזים של פרויקטי IT מסופקים באחור ובחריגה מהתקציב . קרוב ל- 60% מכל פרויקטי IT מסופקים עם פחות פונקציות ממה שהובטח בעת ההזמנה.
(Chaos Study, Standish Group, 2000)
• מעל 85 אחוזים של פרויקטי ההנדסה בתעשיית המוליכים למחצה מסופקים באיחור.
(Numetrics Inc. 2001)
• איחורים של 100 אחוזים במועדי האספקה אופייניים לפרויקטים בתעשיות עתירות ידע, למרות השימוש בכלי תוכנה לניהול פרויקטים. (University of California at Berkeley)

• 80 אחוזים של כל פרויקטי embedded systems מסופקים באיחור.
(The Gansale Group, 2001)

• 70 אחוזים מעשרת הפרויקטים הביטחוניים הגדולים מסופקים באחור ובחריגה מהתקציב.
(National Audit Office, Dec 2002)

הסיבה המקובלת על מנהלים בכל הענפים לכשלים בניהול פרויקטים היא בעקר אי הודאות והפתרון המסורתי לבעיית אי הודאות הוא שימוש מסיבי במקדמי ביטחון לזמנים המוקצים לכל פעילות.

המנגנונים העיקריים ל"התנפחות" מקדמי - הביטחון

1. התכנון "הריאלי"
שימוש במשכי זמן בעלי הסתברות גבוהה להצלחה.
מי המשוגע שיקצה לפעילות את משך זמן החציון שרק בהסתברות של 50% יספיק לביצועה? (או גרוע מזה את זמן השכיח). כל מתכנן רציני יקצה זמן שיספיק לביצוע המשימה בוודאות של 80%-90% . מקדמי הביטחון מאריכים אפוא את הזמן המוקצה פי שתיים ושלוש מול זמן החציון או השכיח.


2. "התוספות ההיררכיות"
מקדם היסטריה.

כל רמה מוסיפה מקדם בטחון משלה (בין 5% ל- 50%). כך הקבלן הראשי מול היזם, קבלני משנה מול הקבלן הראשי ובדומה מנהלי עבודה וראשי צוותים. אם יש רמות רבות - הזמנים מתנפחים מאוד. אלא שמתכנן הלו"ז נמצא תחת לחץ הלקוח לקצר את הלו"ז עד כדי סכנה להפסד המכרז. התוצאה - קיצוצים שרירותיים בזמנים המוקצבים לפעילויות.

אלא שאנשי הפרויקטים הם אנשים אינטליגנטיים וזה מביא אותנו למנגנון השלישי:

3. "מכת מנע"

התחייבויות צריך בסופו של דבר לקיים. האחראים על פעילויות מצפים לקיצוצים שרירותיים ומנפחים את הערכות הזמנים שלהם באופן משמעותי.

בשלב תכנון לוחות הזמנים, כולל הפרויקט מקדמי בטחון גדולים ולמרות זאת רוב הפרויקטים אינם עומדים בלו"ז המתוכנן. שתי סיבות עיקריות לשיבושים:

1. מנגנונים מובנים של בזבוז זמן
2. דבקות בגישה של הנתיב הקריטי.

מנגנונים עיקריים של בזבוז הזמן

1. תסמונת התלמיד
דחית ההתחלה עד שזה כבר מאוחר מדי.
אם הקצנו לפעילות משך זמן ארוך שמבטיח 90% הסתברות שהפעילות תסתיים בזמן, יש עדיין הסתברות של 10% לפיגור בפעילות ותמיד יש הסתברות של 50% שהפעילות תסתיים בפחות מזמן החציון. בפועל אנו רואים שוב ושוב שמתממש האירוע הפחות סביר (הפיגור).

גם אם יש (או אולי מפני שיש) מקדמי בטחון עצומים - העבודה אינה מתחילה להתבצע בהיקף מלא, אלא לאחר שבוזבז רוב (או כל) מקדם הביטחון. במועד זה אם וכאשר מתרחשות תקלות – אין כמעט אפשרות לסיים את הפרויקט בהתאם לתכנון.

2. "משרתם של אדונים רבים" (multitasking)

יש מקרים שמשאב מסוים צריך לבצע משימות במספר פרויקטים, (או במספר מקומות באותו פרויקט) וכולם דורשים ביצוע באותה מסגרת זמן.

בניסיון לרצות את כולם, ינסה המשאב בד“כ לבצע את העבודה למקוטעין בכל הפרויקטים גם יחד. התוצאה: זמן המחזור גדל מאוד - ביחס ישר למספר המשימות המתבצעות בו זמנית.


3. הפיגורים מצטברים. סיום מוקדם של משימה, לא תמיד מנוצל.

יש מצבים שבהם קבלני משנה או מנהלי עבודה לא חושפים סיום מוקדם של משימה כדי למנוע קיצוץ בזמן המוקצב בעתיד. במקרים אחרים סיום מוקדם מפתיע את מנהל הפרויקט שאינו ערוך לנצלו.

התמודדות עם אי הוודאות ע"פ תורת האילוצים - TOC

הפתרון המוצע ע"י TOC מושתת על ההבחנה שֶ:

שונות הסכום < סכום השונויות

מקדם הביטחון המשותף לשרשרת של פעילויות קטן בהרבה מסכום מקדמי הביטחון האינדיבידואליים של מרכיביה.

דוגמה 1:
כאשר מקדמי הביטחון האינדיבידואליים כלולים בכל פעילות:


כאשר הפעילויות אינן כוללות מקדמי ביטחון אינדיבידואליים, ניתן להסתפק במקדם הגנה משותף, קטן יותר מסכום מקדמי הביטחון האינדיבידואליים:

את מקדם ההגנה המשותף – הבפפר(buffer) מציבים בעת התכנון בסוף השרשרת.סטייה חיובית (פיגור בסיום) של פעילות "אוכלת" מזמן הבפפר. פיגור בפעילות/יות בשרשרת מסוימת לא תגרום לפיגור בקטעים אחרים בתוכנית אלא אם כל הבפפר "נאכל".

חשיבותו של הנתיב הקריטי

אי אפשר להגזים בחשיבות שמיחסים מנהלים לנתיב הקריטי. אורכו של הנתיב הקריטי קובע את משך הזמן שיארך הפרויקט. לכן בכל החלטה עקרונית או אפילו יום יומית נבחנת ההשפעה על הנתיב הקריטי. בכל מקרה של מחסור במשאבי עבודה, מימון או מסמכי ביצוע תינתן עדיפות לפעילויות על הנתיב הקריטי.


הפתעה: הנתיב הקריטי אינו מגדיר נכון את משך הפרויקט.

בכל התוכנות הקיימות לניהול פרויקטים (להוציא תוכנות מונחות CC ) מוגדר הנתיב הקריטי בהנחה של משאבים בלתי מוגבלים. במציאות תמיד יש משאבים מוגבלים עד כדי היותם צוואר בקבוק. יש גם אילוצים נוספים שלא נלקחים בחשבון. והתוצאה: פערים מפתיעים בין התחזית למציאות.

דוגמה 2:
להלן תרשים "פרט" טיפוסי:
התשובה : ל"רגל" שהיא הנתיב הקריטי, כמובן.

מה קורה כשהמשאבים כמו במציאות אומנם מוגבלים ליחידה אחת מכל משאב: X,Y,Z.

אם מפעילים את העדיפויות המוכתבות ע"י גישת הנתיב הקריטי מתחילים ב A והפרויקט יסתיים ב 50 יום.

אם פועלים בניגוד לעדיפויות המוכתבות ע"י גישת הנתיב הקריטי, מתחילים ב B אזי הפרויקט יסתיים תוך 40 יום בלבד.

מסקנות:
1. מה שקובע את אורכו של הפרויקט אינו הנתיב הקריטי אלא קומבינציה של קטעי נתיבים הקשורים באילוצי משאבים (או אילוצים אחרים כגון מקום, בטיחות וכו').

לקומבינציה כזו אנו קוראים שרשרת קריטית -Critical Chain

שרשרת קריטית -Critical Chain

נתיב קריטי-Critical Path

2. ההחלטות הנגזרות מגישת הנתיב הקריטי עלולות להיות מוטעות ולהאריך את משך הפרויקט.

עקרי הפתרון של תורת האילוצים – מתודולוגית " השרשרת הקריטית":

א. בשלב התכנון מפורקים מקדמי הביטחון מהזמן נטו לביצוע הפעילויות. זה אינו קיצוץ שרירותי שכן הוא מפוצה ב- buffer מתאים כמתואר לעיל. התוצאה: משך הפרויקט המתוכנן, מתקצר משמעותית.

ב. השרשרת הקריטית - להבדיל מהנתיב הקריטי
בעת הגדרת השרשרת הקריטית נבנות הגנות שונות ובפרט buffers להגנה על מועד הסיום והגנות מפני שיבושים בנתיבים שמזינים אותה.
באפפר הזנה שרשרת מזינה
באפפר הפרויקט מגן על מועד הסיום של הפרויקט
השרשרת הקריטית


סיום
התחלה
באפפר הזנה מונע מפיגורים בשרשרת מזינה ליצור פיגור בביצוע השרשרת הקריטית
שרשרת מזינה



ג. שני המרכיבים לעיל מבטיחים שתכנון הלו"ז יהיה חסין מפני שיבושים צפויים ובלתי צפויים גם יחד. לולא העמידות היוצאת מן הכלל של התכנון, בפני אי הודאות, לא הייתה משמעות לחסכון המתוכנן בזמן או כל שיפור אחר.

ד. בקרת הפרויקט ע"י סקירה רצופה של הבאפפרים (Buffer Management) מאפשרת להגדיר סטאטוס מדויק של הפרויקט, במושגים של זמן, כסף וביצוע ולמקד תיקונים רק באותן פעילויות, מעטות, העלולות לפגוע במדדים האלה.

ניהול בסביבה עסקית מרובת פרויקטים

המעבר מפרויקט בודד לניהול פרויקטים רבים מאופיין בקפיצה דרמטית של נזקי אי הודאות על הפער בין תכנון לביצוע הפרויקט. הדרישה למשאבים המשותפים, סימולטאנית בפרויקטים השונים, יוצרת תלות בין לוחות הזמנים שלהם. כתוצאה מכך כל שיבוש בלו"ז של פרויקט אחד יוצר בהכרח שיבושים בפרויקטים אחרים. בהמשך נוצר מעגל משוב הרסני של שיבושים מצטברים בכל הפרויקטים. הפרקטיקה המקובלת של multitasking מנציחה את התוצאות השליליות האלה.

הפתרון של תורת האילוצים מתחיל בזיהוי המשאבים המשותפים שבמחסור – המשאבים הקריטיים (הם מעטים מאד). רק את אלה יש צורך לתכנן מראש במשותף. בנוסף נשלל לחלוטין השימוש ב multitasking.


ניהול פרויקטים מסורתי
סיום מתוכנן
ניהול פרויקטים לפי TOC
קשיים צפויים ביישום

חוסר אמון היוצר מעגל קסמים הרסני

מנהלי פרויקטים רבים לא מאמינים באפשרות לתכנן לו"ז שמועד סיומו והיקף עלותו חסינים מפני חריגות. התנהגותם, בעקר של קבלני משנה, משקפת את ההנחה שיהיו בפרויקט פיגורים שלא באשמתם, שגם יגרמו להם נזקים אבל גם יספקו אליבי לפיגורים שלהם. זה יוצר מעגל קסמים שבו פיגורים יוצרים חוסר אמון שיוצרים עוד פיגורים. לכן, למרות שיותר ויותר חברות משתמשות בכלים ממוחשבים לניהול פרויקטים, במקרים רבים התוכנה משמשת לתכנון ראשוני ו/או תיעוד האירועים ולא לניהול ובקרת הפרויקט.

נדרש שיתוף פעולה רב בשלב של "קילוף" מקדמי הביטחון.

במצב חוסר האמון הקיים חוששים האחראים על הפעילויות השונות, (מנהלי משאבים ו/או קבלני משנה) לוותר אפילו על חלק ממקדמי הביטחון שלהם.


יש מקום לאופטימיות

גישת TOC לניהול פרויקטים, מיושמת בארץ בהצלחה רבה בעשרות פרויקטים מזה כעשור. מה שמקל על הפנמתה ויישומה היא פשטותה והיותה מבוססת על שכל ישר ולא על מודלים מתוחכמים. מניסיוני בליווי יישומים של הגישה למדתי שלאחר הדרכה והסבר מתאימים מושג שיתוף הפעולה הראשוני של מנהלי המשאבים (הפנמיים וקבלני המשנה) במאמץ קטן מהצפוי.
בכל היישומים השגנו שיפורים משמעותיים במושגים של עלות, זמן ועמידה בהבטחות ללקוחות. בחלק מהפרויקטים הגיע קיצור משך הפרויקט ל 40%.

מקורות:
[1] בקר י. , 1999, "ניהול פרויקטים על פי תורת האילוצים" , איכות בבניה גיליון מס' 8
[2] גולדרט א. מ. , 1997, "שרשרת קריטית", דניאלה די-נור מוציאים לאור

ניהול פרוייקטים תורת האילוצים מאמרים אקדמאיים - מאמרים באנגלית - מאמרים מתורגמים - מאמרים מדעיים - מאמרים רפואיים - מאמרים משפטיים - מאמרים פסיכולוגיה - מאמרים אקדמים - מאמרים בעברית - מאמרים בקרימינוגוליה - מאגר מאמרים - סיכומי מאמרים - מאמרים קולנוע - מאמרים בתקשורת - כתיבת מאמרים - פרסום מאמרים חינם - חיפוש מאמרים פרסום מאמר באינטרנט פרסום מאמר מקצועי פירסום מאמרים מקצועיים מאמרים באתר מאמרים article.co.il